5 kroków, by przełamać efekt status quo w firmowych decyzjach

🎯 Masz na stole projekt z policzoną opłacalnością i mimo to odkładasz decyzję od miesięcy. To nie słabość charakteru, to dobrze opisany w psychologii decyzji mechanizm poznawczy, który jak pokazują badania nad efektem status quo, potrafi przeważyć nawet nad najlepiej policzoną kolumną liczb w arkuszu kalkulacyjnym. [1]

📕 Zainteresowany/a tematem – czytaj dalej… ➡️

Dlaczego liczby przegrywają z nawykiem

Klasyczna teoria zarządzania zakłada, że menedżer wybiera opcję o najwyższej oczekiwanej wartości. W praktyce dzieje się inaczej. William Samuelson i Richard Zeckhauser już w 1988 roku pokazali w serii eksperymentów oraz na danych dotyczących wyboru planów emerytalnych i zdrowotnych przez pracowników uczelni, że ludzie w sposób nieproporcjonalny trzymają się rozwiązania, które już mają wdrożone. Nazwali to zjawisko efektem status quo, czyli skłonnością do niepodejmowania działania lub trzymania się poprzedniej decyzji, niezależnie od tego, co mówią dane. [1]

Mechanizm ten nie wynika z braku informacji. Menedżer, który odrzuca projekt usprawnienia z policzoną stopą zwrotu, zwykle dysponuje pełnym uzasadnieniem biznesowym, wskaźnikami i prognozą. Problem leży gdzie indziej, w sposobie, w jaki mózg waży potencjalny zysk względem potencjalnej straty. Daniel Kahneman i Amos Tversky opisali to w teorii perspektywy: ból straty jest odczuwany silniej niż przyjemność z równoważnego zysku, a wielkość tej asymetrii bywa różna w zależności od kontekstu decyzji. [2] To oznacza, że projekt dający realny wzrost efektywności musi w percepcji decydenta „przebić” znacznie większy próg, żeby zrównoważyć strach przed pogorszeniem obecnego stanu.

Punkt odniesienia decyduje o wszystkim

Kluczowym pojęciem teorii perspektywy jest punkt odniesienia, czyli to, co menedżer traktuje jako „swoje”, jako stan wyjściowy, wobec którego ocenia każdą zmianę. Jeśli obecne wskaźniki operacyjne są tym punktem odniesienia, każda zmiana, która w krótkim okresie tymczasowo je pogorszy – nawet jeśli w długim okresie znacząco je poprawi – jest kodowana w głowie decydenta jako strata, nie jako inwestycja. Adriaenssen i Johannessen podają praktyczną regułę. Aby przełamać ten mechanizm, oczekiwany zysk musi wynosić około 100 procent i więcej względem stanu obecnego, a w sytuacjach, gdy stawka jest wyższa, autorzy wskazują nawet na przedział 150-250 procent (wartości te pochodzą z pełnego tekstu badania i zależą od przyjętego przez autorów modelu – czytelnika zainteresowanego dokładną metodologią wyliczenia progu odsyłam do źródła). [3] Innymi słowy, sam pozytywny wskaźnik zwrotu z inwestycji nie wystarcza. Musi być on subiektywnie „oczywisty”, żeby przełamać awersję do straty.

To wyjaśnia zjawisko, które ja sam wielokrotnie widziałem. Projekt z atrakcyjną, dodatnią stopą zwrotu i niskim ryzykiem trafia do szuflady, a firma woli utrzymać status quo, mimo że na papierze każda kolejna zwłoka to policzalny koszt (konkretny próg procentowy, przy którym decyzja „przełamuje się”, zależy od branży, skali organizacji i sposobu przedstawienia danych, jak pokazują cytowane wyżej badania). [3] Zaniechanie takiej decyzji rok po roku nie jest przypadkiem, jest przewidywalnym efektem tego, jak ludzki mózg przetwarza ryzyko zmiany w porównaniu z ryzykiem stagnacji.

Kiedy ryzyko strat wygrywa z ryzykiem zaniechania

Warto zadać pytanie, dlaczego ten mechanizm działa selektywnie. Część menedżerów mimo wszystko decyduje się na zmianę, a część nie, mając identyczne dane na stole. Odpowiedź leży w tym, jak wysoko dana osoba ocenia użyteczność obecnego stanu rzeczy dla siebie samej.

Badanie Geralda Evansa i Michaela Evansa, opublikowane w Journal of Business & Economic Policy, analizowało opór wobec zmiany w kategoriach awersji do straty i teorii perspektywy, wskazując, że osoby oceniające obecny stan jako dobrze dopasowany do ich potrzeb, oceniają proponowaną zmianę jako mniej korzystną, nawet gdy dane wskazują inaczej. [4] Innymi słowy: im lepiej menedżer czuje się w obecnym systemie zarządzania czy raportowania, tym silniej broni się przed jego zmianą, niezależnie od tego, co pokazuje analiza finansowa.

Konsekwencje dla organizacji

Dla pojedynczego menedżera skutek jest psychologiczny, dyskomfort związany z decyzją. Dla organizacji skutek jest już czysto finansowy i kulturowy. Poniższe punkty stanowią moją własną obserwację i interpretację wynikającą z praktyki wdrażania zmian operacyjnych. Nie są to bezpośrednie wnioski z cytowanych wyżej badań naukowych:

• Efektywność operacyjna – każdy odłożony projekt usprawnienia to koszt utraconych korzyści liczony w realnych złotych, nie w abstrakcyjnych punktach procentowych.
• Kultura decyzyjna – zespoły uczą się, że dobrze policzony projekt nie wystarcza, żeby przejść przez akceptację, co zniechęca analityków i liderów zmian do przygotowywania kolejnych inicjatyw.
• Reputacja lidera transformacji – osoby odpowiedzialne za wdrażanie usprawnień, w tym specjaliści Lean, tracą wiarygodność, gdy dobrze uzasadnione projekty regularnie trafiają do szuflady bez merytorycznego uzasadnienia odmowy.
• Pozycja konkurencyjna – organizacje, które systematycznie odkładają opłacalne zmiany, z czasem oddają przewagę konkurentom mniej podatnym na tę pułapkę myślenia.

Cytowany wcześniej mechanizm ma też wymiar praktyczny na poziomie badań nad zarządzaniem. Przegląd błędów poznawczych w decyzjach menedżerskich autorstwa Selima Arena i Hatice Nayman Hamamci, obejmujący nadmierną pewność siebie, efekt status quo, kotwiczenie, błąd retrospekcji i heurystykę dostępności, pokazuje, że świadomość tych mechanizmów u kierownictwa firm koreluje z bardziej realistyczną oceną własnych decyzji i większą otwartością na innowacje. [5] To oznacza, że problem nie jest nierozwiązywalny. Jest jednak niewidzialny, dopóki ktoś nie nazwie go po imieniu.

Kotwica z przeszłości i pamięć porażek…

Drugim mechanizmem, który wzmacnia opisany wyżej efekt, jest sposób, w jaki organizacje pamiętają wcześniejsze próby zmian. Jeśli dwa lata temu podobny projekt zakończył się porażką, ta jedna historia w pamięci zespołu waży więcej niż dziesięć udanych wdrożeń, o których nikt głośno nie mówi. To zjawisko nazywane jest heurystyką dostępności. Łatwość przywołania informacji z pamięci decyduje o tym, jak bardzo ta informacja wpływa na decyzję, niezależnie od jej statystycznej reprezentatywności (mechanizm ten omawiają m.in. Aren i Hamamci w przeglądzie błędów poznawczych menedżerskich). [5] W praktyce oznacza to, że argument „już to robiliśmy i nie zadziałało” potrafi zablokować projekt skuteczniej niż jakikolwiek kontrargument liczbowy, nawet jeśli warunki organizacyjne zmieniły się od tamtego czasu diametralnie. Z moich obserwacji wynika, że menedżerowie, którzy raz „spalili się” na wdrożeniu, budują wewnętrzną kotwicę ryzyka wpływającą na każdą kolejną ocenę, nawet gdy nowy projekt dotyczy zupełnie innego obszaru operacyjnego (mechanizm ten jest spójny z heurystyką dostępności opisywaną przez Arena i Hamamci). [5]

Jak sposób przedstawienia informacji zmienia decyzję bez zmiany danych

Najbardziej praktyczny wniosek z tej całej linii badań dotyczy sposobu przedstawienia informacji o zmianie, a nie samej treści danych. Brittany Martin w badaniu dotyczącym oporu wobec wdrożenia pracy zdalnej przetestowała interwencje polegające na przeramowaniu decyzji (ang. framing), bez zmiany żadnych realnych parametrów projektu, jedynie zmieniając punkt odniesienia w komunikacie. Gdy telepraca była przedstawiona jako nowy status quo, a nie jako odstępstwo od tradycyjnego modelu pracy, wskaźnik akceptacji zmiany istotnie wzrósł, zarówno w warunkach laboratoryjnych, jak i w badaniu terenowym, w którym wzięło udział 84 starszych decydentów biznesowych. [6] To pokazuje coś, co dla praktyków Lean ma fundamentalne znaczenie. Efektu status quo nie trzeba pokonywać wyłącznie argumentacją merytoryczną. Można go obrócić na swoją korzyść, zmieniając to, co w komunikacie jest przedstawione jako bezpieczne, a co jako ryzykowne.

Jak przełamać blokadę u siebie i w zarządzie

Znajomość mechanizmu bez konkretnego działania nie zmienia niczego w praktyce operacyjnej. Poniżej znajdują się konkretne kroki, które da się wdrożyć w ciągu najbliższego tygodnia, zanim kolejny dobry projekt trafi do szuflady.

Krok 1: Nazwij punkt odniesienia wprost

Przed przedstawieniem projektu zarządowi warto opisać na jednym slajdzie, czym jest obecny punkt odniesienia i jakie realne koszty niesie jego utrzymanie w niezmienionej formie. Chodzi o to, aby „nicnierobienie” przestało być domyślnie postrzegane jako opcja bezpieczna i bezkosztowa, bo w praktyce rzadko taka jest.

Krok 2: Przeramuj projekt jako ochronę przed stratą, nie tylko jako szansę na zysk

Skoro strata waży psychologicznie silniej niż zysk tej samej wielkości, warto w prezentacji projektu wyraźnie pokazać, co organizacja traci każdego kwartału bez zmiany, a nie tylko to, co zyska po jej wdrożeniu. Sformułowanie typu „bez tej zmiany tracimy X” działa silniej niż „z tą zmianą zyskamy X”. [2][6]

Krok 3: Zaprojektuj szybkie, widoczne efekty w pierwszych tygodniach

Odległe w czasie korzyści są systematycznie niedoszacowywane względem bieżącego komfortu. Z mojego doświadczenia wynika, że warto podzielić projekt na etap pilotażowy z mierzalnym, widocznym efektem w pierwszych 30 dniach. To buduje realną, a nie deklaratywną, dostępność sukcesu w pamięci zespołu, zamiast pozostawiać w niej tylko wspomnienia wcześniejszych porażek (mechanizm heurystyki dostępności, na którym opiera się ta rekomendacja, opisują Aren i Hamamci).[5]

Krok 4: Zamień domyślną opcję

Tam, gdzie to możliwe, nowe rozwiązanie powinno stać się domyślnym wyborem, a powrót do starego sposobu pracy, decyzją wymagającą aktywnego działania, a nie odwrotnie. Metaanaliza 58 badań nad efektem domyślnej opcji, obejmująca łącznie ponad 73 tysiące uczestników, wykazała, że samo nadanie danej opcji statusu domyślnej wyraźnie zwiększa prawdopodobieństwo jej wyboru. Efekt jest umiarkowany, lecz stały. [7]

Krok 5: Znajdź optymistów w organizacji i daj im odpowiedzialność za wdrożenie

Osoby z niższym poziomem awersji do ryzyka chętniej obejmują rolę liderów zmiany i skuteczniej przekonują pozostałych, nawet gdy prognozowany zysk nie sięga progu, który zatrzymuje bardziej ostrożnych decydentów (por. mechanizmy awersji do ryzyka opisane przez Adriaenssena i Johannessena). [3]

Kognitywne mechanizmy opisane wyżej tłumaczą częściowo, dlaczego popularna w środowisku zarządzania teza o wysokim odsetku nieudanych programów zmian tak mocno rezonuje z praktyką. Warto jednak wiedzieć, że najczęściej cytowana liczba „70 procent programów zmian kończy się porażką” nie ma solidnych podstaw empirycznych. Wywodzi się z niesprecyzowanych, autorskich szacunków z lat 90. (m.in. Hammera i Champyego oraz Kottera), a systematyczny przegląd literatury z 2011 roku nie znalazł żadnego rzetelnego badania, które by ją potwierdzało. [8] To nie znaczy, że zmiany są łatwe. Oznacza jedynie, że problemem częściej bywa niedopasowanie metody wdrażania do sposobu, w jaki ludzki mózg realnie przetwarza ryzyko zmiany, niż jakaś magiczna, precyzyjnie zmierzona liczba porażek.

Podsumowanie

Nie chodzi o to, by przekonywać ludzi liczbami na siłę. Chodzi o to, żeby zrozumieć, że sam projekt, choćby najlepiej uzasadniony biznesowo, nie wygra automatycznie z mechanizmem awersji do straty. Punkt odniesienia, sposób przedstawienia informacji i pamięć wcześniejszych porażek ważą w decyzji więcej niż kolumna ze stopą zwrotu, dopóki ktoś tego mechanizmu nie nazwie i nie zaprojektuje wokół niego procesu decyzyjnego (mechanizmy te opisują odpowiednio Kahneman i Tversky oraz Adriaenssen i Johannessen).[2][3]

Jeśli jesteś liderem zmiany, zacznij od jednego kroku przy najbliższym projekcie usprawnienia: nazwij wprost koszt utrzymania status quo, zanim przedstawisz korzyści z jego zmiany. Jeśli jesteś w zarządzie i odkładasz decyzję o projekcie z dobrym uzasadnieniem finansowym, zapytaj siebie, czy odkładasz go z powodu realnego ryzyka, czy z powodu naturalnej awersji do zmiany punktu odniesienia.

🤔 Podziel się w komentarzach – jaki projekt w Twojej organizacji leży w szufladzie mimo dobrze policzonej opłacalności i co realnie go tam trzyma? ✍️

📕 Zajrzyj do doskonałej książki Stowarzyszenia SLMP – Historie Leanem Pisane – i poznaj moją – Od Zera do Lean Six Sigma Managera 👊